Entre las áreas de enfoque se incluyen el presupuesto y la dotación de personal, la administración del ámbito y la medición del retorno de la inversión.
Voluntario
Las funcionalidades individuales pueden existir para proporcionar bases comunes para la funcionalidad común o crítica. Estas capacidades se crean y mantienen por necesidad en lugar de ser planeadas e intencionadamente financiadas.
Estas capacidades son creadas y mantenidas por personas asignadas temporalmente o voluntariamente; no hay financiación central ni personal asignado intencionadamente a ellos. Dependen de los requisitos tácticos actuales de sus usuarios. Las decisiones se basan en datos incompletos o irrelevantes, lo que conduce a prioridades erróneas.
El liderazgo reacciona principalmente a las crisis en lugar de impulsar proactivamente el cambio, lo que conduce a la colaboración fragmentada y a las ineficiencias en todos los equipos. El enfoque consiste en crear conciencia de la necesidad de alineación estratégica y toma de decisiones controlada por datos.
Asignar presupuesto y personas para mantener funcionalidades comunes: los desarrolladores o equipos individuales tienen la responsabilidad de abordar los requisitos técnicos y las funcionalidades urgentes. Esto no siempre se contabiliza: los desarrolladores asumen este trabajo además de sus responsabilidades actuales.
Gestión del alcance: los ingenieros se centran en abordar las necesidades dentro del contexto o alcance específico en el que surgieron estas, compartiendo poco la solución con contextos más amplios.
Demostración de la rentabilidad de la inversión: medida por lo bien que el individuo o el equipo abordaron el problema específico y el efecto en su trabajo principal del proyecto.
Contribuciones ad hoc
A medida que crece la organización, los desafíos técnicos recurrentes, como el aprovisionamiento de infraestructura incoherente, las prácticas de seguridad fragmentadas y los cuellos de botella en las canalizaciones de implementación se vuelven más evidentes. Estos desafíos suelen dar lugar a retrasos, mayor tiempo de inactividad e ineficiencias que dificultan la velocidad general y la confiabilidad de la entrega de software. En respuesta, la organización comienza a formar equipos dedicados a los que se encarga de abordar sistemáticamente estos problemas. Sin embargo, estos esfuerzos siguen siendo en gran medida reactivos, centrándose en aplicar revisiones a problemas inmediatos en lugar de prevenirlos de forma proactiva.
El ámbito del trabajo de estos equipos suele limitarse a preocupaciones específicas, como mejorar un proceso de implementación determinado o estandarizar un subconjunto de protocolos de seguridad, sin un enfoque holístico para la mejora en toda la plataforma.
La dirección comienza a abordar las ineficiencias al promover la colaboración básica e introducir métricas, pero los esfuerzos siguen siendo reactivos y siloados, con un potencial limitado en toda la organización.
Asignar presupuesto y personas para mantener funcionalidades comunes: Los equipos se crean para trabajar en cuestiones transversales clave, a menudo reactivamente.
Ámbito de administración: el ámbito se limita a una preocupación específica.
Demostración de la rentabilidad de la inversión: las mejoras se miden en cuestiones transversales clave, como el tamaño de los trabajos pendientes.
Operacionalizado con un equipo dedicado
El presupuesto y el personal se asignan para el soporte continuo de personas y recursos. Las personas asignadas se encargan de proporcionar un conjunto de funcionalidades comúnmente necesarias para acelerar la entrega de software. A menudo, estos equipos se centran en cumplir los requisitos técnicos reactivos. Pueden llamarse DevOps, Engineering Enablement, Developer Experience (DevEx o DevX), Shared Tools, un Centro de excelencia o incluso plataforma. Se financian centralmente y se tratan como centros de costos.
Los equipos de plataforma ahora se reconocen como críticos para el éxito de la organización y hay un esfuerzo por medir y justificar sus contribuciones. Sin embargo, el enfoque podría seguir estando en los retornos inmediatos en lugar del crecimiento a largo plazo.
El liderazgo fomenta activamente el trabajo en equipo multiplataforma y las prácticas iniciales de DevOps, pero tiene dificultades para medir el valor del equipo de la plataforma y alinear las soluciones con las necesidades del usuario, lo que conduce a desafíos para justificar inversiones y mantener la eficiencia.
Asignar presupuesto y personas para mantener capacidades comunes: los equipos centrales se financian en función de los conocimientos de los requisitos técnicos existentes para acelerar la entrega de software.
Ámbito de administración: el ámbito es amplio y superficial. El equipo crea soluciones que intentan abordar el denominador común más grande en todos los equipos. El equipo central se centra en comprender las necesidades comunes de todos los equipos y no busca formas de configurar o ajustar soluciones a esas necesidades.
Demostración de la rentabilidad de la inversión: las mejoras se miden a la velocidad de entrega.
Escalable como producto
La inversión en plataformas internas y sus capacidades es similar a la inversión en los flujos de valor y productos salientes de una empresa: en función del valor que se espera que proporcionen a sus clientes. La administración de productos y la experiencia del usuario se consideran e invierten explícitamente. Un sistema de contracargo podría usarse para reflejar el impacto de las plataformas en los propios flujos de valor directo y los productos de sus clientes. La empresa asigna fondos y personal a las iniciativas adecuadas mediante el uso de indicadores de rendimiento controlados por datos y bucles de comentarios. En última instancia, los equipos de plataforma pueden optimizar la propia empresa y contribuir a aumentar la rentabilidad.
En este nivel, observamos un cambio cultural significativo dentro de la organización, donde los desarrolladores se reconocen y tratan como clientes valiosos. El liderazgo enfatiza una cultura de empatía y crecimiento, impulsando un enfoque dirigido por el producto y fomentando la mejora continua, pero debe asegurarse de que estos valores están profundamente integrados en la organización para lograr un impacto duradero.
Asignar presupuesto y personas para mantener funcionalidades comunes: un equipo de plataforma central se personal y se administra como otros equipos de productos. Entre los roles se incluyen el desarrollo, la administración de productos, el diseño, la investigación y el contenido. Los equipos se financian en función de la hoja de ruta.
Ámbito de administración: el equipo genera hojas de ruta del producto para describir sus planes y el impacto esperado en la organización. El equipo de plataforma interactúa con los equipos de ingeniería para recopilar requisitos, identificar nuevas oportunidades, etc. Los ingenieros se centran en satisfacer las necesidades de todos los equipos de desarrollo de la organización.
Demostración de la rentabilidad de la inversión: las mejoras se miden en la satisfacción del desarrollador.
Optimizado con un ecosistema habilitado
Los equipos de plataforma encuentran formas de aumentar la eficacia y la eficacia de toda la organización más allá de las funcionalidades básicas. Los mantenedores de plataformas principales se esfuerzan intencionadamente por optimizar el tiempo de comercialización de nuevos productos, reducir los costos en toda la empresa, permitir una gobernanza y un cumplimiento eficientes para nuevos servicios, escalar cargas de trabajo de forma rápida y sencilla y realizar otros requisitos transversales. Estos mantenedores principales se centran en permitir que los especialistas en funcionalidades integren sin problemas sus requisitos y ofertas en las partes existentes y nuevas de las plataformas. Además, la organización centra a las personas y los recursos de dominios especialistas, como la seguridad, el rendimiento y la calidad en la interacción con marcos de plataforma proporcionados para introducir características avanzadas que pueden permitir que los equipos de productos aceleren su adhesión a los objetivos de la empresa sin depender de un trabajo pendiente de equipo centralizado.
El liderazgo promueve la autonomía y la responsabilidad del equipo, fomentando la innovación al tiempo que equilibra la gobernanza, con un enfoque en el mantenimiento de la relevancia de la plataforma y la eficacia en un entorno que cambia rápidamente.
Asignar presupuesto y personas para mantener capacidades comunes: un equipo de plataforma central se personal y administra como otros equipos de productos, pero se proporciona más financiación para permitir contribuciones en toda la organización. Los equipos de ingeniería y no ingeniería tienen financiación explícita para poder contribuir a la plataforma.
Ámbito de administración: los ingenieros se centran en habilitar las contribuciones de la plataforma para permitir el uso compartido rápido de conocimientos en toda la organización.
Demostración de la rentabilidad de la inversión: las mejoras se miden en la satisfacción del desarrollador.